© 2015 Rafał Matera

Nowe podejście do naszego Wydziału

Proponuję odwrócenie dotychczasowego sposobu myślenia o rozwoju Wydziału.
Opowiadam się za przeniesieniem akcentów z parametryzacji i efektywności (które są ważne dla instytucji, ale nie najważniejsze dla ludzi) na tworzenie dobrego miejsca do pracy naukowo-dydaktycznej.
Zakładam, że wszelkie działania zmierzające do podniesienia pozycji Wydziału na zewnątrz, muszą zaczynać się od przemian wewnętrznych. Umiędzynarodowienie, dobry wynik finansowy czy podniesienie pozycji w rankingach, powinny być konsekwencją sprawnego działania w oparciu o przejrzyste i wspólnie wypracowane reguły oraz wzajemne zaufanie.
Osiągnięcie tego celu wymaga: upodmiotowienia Pracowników i Studentów, stworzenia warunków dla autentycznej współpracy wewnętrznej w ramach Wydziału, a także integracji środowiska Pracowników, Studentów z otoczeniem społecznym, instytucjonalnym i biznesowym.

Chciałbym, aby w nowej kadencji dziekańskiej 2016-2020, stworzone zostały instytucje włączające, zachęcające zdecydowaną większość pracowników, zarówno do pracy na rzecz Wydziału, jak i do współdecydowania o wyborze sposobów jego rozwoju.
Szczerze wierzę, że osiąganie lepszych wyników przy proponowanym sposobie zarządzania będzie możliwe.

Szczegóły programu można znaleźć na dalszych stronach, przy czym do kwietnia 2016 r. wciąż przyjmuję dalsze uwagi do poszczególnych punktów programu. Jestem ponadto otwarty na nowe propozycje profesorów, adiunktów, asystentów, doktorantów, studentów i pracowników administracyjnych.

PRACOWNICY WYDZIAŁU

SYSTEM MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW NAUKOWYCH

Rozważenie wprowadzenia przejrzystych ścieżek rozwoju naukowo-dydaktycznego:

  • mała grupa pracowników naukowo-dydaktycznych, posiadająca ponadprzeciętny dorobek naukowy
  • zdecydowanie większa grupa pracowników dydaktyczno-naukowych

Obniżenie pensum dydaktycznego dla osób kierujących dużymi grantami naukowymi, publikujących w wiodących czasopismach naukowych oraz promujących studia za pomocą wykładów zewnętrznych (lub dodanie im godzin do pensum za tę pracę).

Usprawnienie działania ankiety pracowniczej, uproszczenie jej, bardziej adekwatne rozdzielenie punktów w stosunku do nakładu, a szczególnie efektów pracy. Kryteria oceny w poszczególnych dyscyplinach powinny być jednak różnorodne i czerpane z różnych źródeł. Dopiero wszystkie źródła oceny razem wzięte (z obszarów nauki, dydaktyki i organizacji) i zinterpretowane przez komisje powinny dać pełniejszy obraz danej osoby.

Przebudowa systemu motywacyjnego w taki sposób, aby był zgodny ze strategią Wydziału, ale też z wymaganiami motywacyjnego charakteru systemu premiowania.

Powyższe reguły powinny być upublicznione, poddane dyskusji, zanim trafią do odpowiedniej Komisji i pod obrady Rady Wydziału.

SYSTEM REKRUTACJI PRACOWNIKÓW NAUKOWYCH

Gwarancje zatrudnienia dla najwybitniejszych absolwentów Wydziału po spełnieniu przez nich warunku obrony pracy doktorskiej.

Wymogi dotyczące otwarcia przewodu doktorskiego w części dotyczącej koncepcji rozprawy, stanu zaawansowania pracy, liczby i jakości publikacji powinny być jednoznacznie określone,

Wprowadzenie kryterium bardzo dobrej udokumentowanej znajomości języka obcego dla nowo zatrudnianych pracowników naukowych.

Konkursy na stanowiska powinny być ogłaszane jedynie w przypadku rzeczywistego zwolnienia danego stanowiska. Wprowadzenie ustawowego obowiązku powoływania komisji ds. konkursu na zatrudnienie na danym stanowisku w większym gronie (do 10 osób).

POPRAWA PRZYGOTOWANIA DOKTORANTÓW I ASYSTENTÓW DO PROWADZENIA PRACY NAUKOWEJ I DYDAKTYCZNEJ

Zasady i kryteria rekrutacji na studia doktoranckie powinny być przejrzyste. Odejście od zasady przyjmowania wszystkich chętnych.

Zorganizowanie corocznych wydziałowych warsztatów doktorskich celem zwiększenia wzajemnej znajomości tematów badawczych i promowania interdyscyplinarności.

Zachęcanie do corocznego prezentowania własnej pracy badawczej na takich warsztatach począwszy od drugiego roku studiów doktoranckich.

Stworzenie studiów doktoranckich umożliwiających poznanie finansów, ekonometrii, ekonomii lub socjologii na poziomie wystarczającym do prowadzenia pracy naukowej – raczej jako propozycja dla wybranej grupy, nie dla wszystkich doktorantów.

Pomoc w prowadzeniu zajęć prowadzonych przez młodych pracowników (promowanie szkoleń pedagogicznych i metodologicznych oraz angażowanie w ten proces bardziej doświadczonych pracowników Wydziału).

POPRAWA POZYCJI NAUKOWEJ WYDZIAŁU
UŁATWIANIE PUBLIKOWANIA ZA GRANICĄ

Pomoc w przygotowaniu publikacji przeznaczonych do wiodących czasopism zagranicznych (pozyskanie do stałej współpracy kolejnego native speakera, rozważenie zatrudnienia tłumacza lub współpraca z biurami tłumaczeń specjalizującymi się w danej dziedzinie).

UŁATWIENIE SKŁADANIA PROJEKTÓW

Dokładne określenie kompetencji biura ds. projektów poprzez określenie zakresu doradztwa i obsługi, które każdy pracownik wydziału powinien otrzymać do składanego projektu. Oferowanie pomocy przy pisaniu wniosków w aspekcie konkretnej dokumentacji konkursowej, sprawdzanie z procedurami, zbieranie podpisów. Prowadzenie rejestrów tematycznych projektów zrealizowanych i realizowanych.

ZWIĘKSZENIE CYTOWALNOŚCI

Promowanie korzystania z repozytorium UŁ.

Promowanie publikacji w formule open access, a zwłaszcza rozpowszechnienie wśród pracowników LEWP (Lodz Economics Working Papers).

Upowszechnianie własnego-wydziałowego dorobku publikacyjnego i prowadzonych badań naukowych poprzez umożliwienie dostępu on-line do prac naukowych, co powinno skutkować zwiększeniem indeksów cytowalności.

Zorganizowanie szkoleń z popularyzowania własnego dorobku, korzystania z repozytorium, czy serwisów takich jak Research Gate, Academia.eu, Google Scholar.

Zachęcanie do upubliczniania raportów merytorycznych z projektów (np. w repozytorium UŁ – raporty z badań prowadzonych na WES). Bez tego nie wiemy, jakie badania są prowadzone na naszym Wydziale.

CZASOPISMA WYDZIAŁOWE

Uzależnienie finansowania czasopism naukowych od liczby punktów i postępów w ich zwiększaniu w ramach ministerialnej ewaluacji (redakcje powinny być poinformowane o wysokości dofinansowania na kolejny rok kalendarzowy na koniec roku poprzedniego). Najlepsze czasopisma powinny mieć sekretarzy zatrudnionych na stałe (np. możliwe byłoby łączenie tej części etatu ze stanowiskiem sekretarza Katedry).

PRZEJRZYSTY SYSTEM NOMINACJI DO NAGRÓD

Stworzenie czytelnego systemu oceny publikacji do nagród dziekańskich, rektorskich, ministerialnych. Powinny być upublicznione jasne reguły zgłoszeń. Komisja powinna przedstawić propozycje do nagrody. Tytuły zgłoszonych publikacji, treść werdyktu i sprawozdania z posiedzeń komisji powinny być upublicznione. Rada Wydziału dokonywała by wyboru, mając wgląd do ocenianych materiałów.

ZWIĘKSZENIE NAUKOWEGO UMIĘDZYNARODOWIENIA WYDZIAŁU

Wprowadzenie programu international visiting scholar z wynagrodzeniem dla zagranicznych naukowców, przy jednoczesnym zobowiązaniu ich do nawiązania kontaktu (na etapie aplikowania) z naukowcem z naszego Wydziału i zadeklarowania napisania wspólnego artykułu – od tego uzależniona byłaby wypłata 50% wynagrodzenia. Kwalifikacja visiting scholara powinna być oparta na obiektywnych kryteriach, takich jak np. indeks Hirscha wg Web of Science, czy krótkiej propozycji tzw. project proposal.

POPRAWA WARUNKÓW PRACY DYDAKTYCZNEJ

UJEDNOLICENIE KSZTAŁCENIA

Harmonizacja dużej części treści kształcenia w pasmach ekonomicznych i socjologicznych na pierwszym roku studiów licencjackich (wybór tzw. kanonicznych przedmiotów), zróżnicowanie treści programowych powinno zaczynać się w latach kolejnych studiów licencjackich i na studiach magisterskich.

Wprowadzenie jednolitych sylabusów do zajęć bazowych, przejrzenie sylabusów wszystkich kierunków i przedmiotów, żeby się nie powtarzały zajęcia – na to głównie narzekają studenci. Przyjrzenie się programom studiów na I i II stopniu, w których jest za dużo powtórzeń w treściach kształcenia. Można rozważyć podział studiów na II stopniu na te zaawansowane (np. ekonomia, analityka gospodarcza) i mniej zaawansowane (np. socjologia, czy kierunki zewnętrzne).

Przy powoływaniu nowych kierunków nauczania czy tworzenia specjalizacji należałoby wprowadzić obowiązek opinii niezależnych specjalistów z danej dyscypliny czy kilku pokrewnych dyscyplin.

OBCIĄŻENIA DYDAKTYCZNE

Próba oszacowania pensum w skali całego Wydziału. Uregulowanie obciążeń dydaktycznych, tak by redukować nadmierne przepensowanie oraz niedopensowanie pracowników naukowych. Zatrzymanie rywalizacji ‘dydaktycznej’ między poszczególnymi instytutami czy katedrami, tak by nie było walki o zajęcia, ale zgoda na równomierne obciążanie dydaktyczne pracowników.
Najlepiej oceniani dydaktycy powinni mieć wybór prowadzenia zajęć o jak najszerszym zasięgu –wykładów dla największych kierunków.

Zestandaryzowanie zasad recenzowania prac i prowadzenia seminariów licencjackich i magisterskich przez adiunktów. Proponuję, by adiunkci mogli recenzować prace licencjackie od razu po obronie doktoratu, prace magisterskie – rok po obronie, mogli prowadzić seminaria licencjackie dwa lata po obronie, natomiast seminarium magisterskie trzy lata pod obronie, przy czym każdemu adiunktowi powinno umożliwić się prowadzenie seminarium magisterskiego przynajmniej raz w okresie przed otwarciem przewodu habilitacyjnego.

KOMISJE REKRUTACYJNE

W miarę możliwości ograniczenie udziału pracowników naukowo-dydaktycznych w pracach komisji rekrutacyjnych. Wybór pracowników powinien odbywać się na zasadach dobrowolności.

UATRAKCYJNIENIE OFERTY DLA STUDENTÓW WYDZIAŁU

POPRAWA FUNKCJONOWANIA DZIEKANATÓW

Podjęcie działań zmierzających do likwidacji kolejek do dziekanatu poprzez stworzenie systemu e-dziekanatu, który umożliwiałby obsługę bieżących spraw studenckich on-line. Ewentualnie wprowadzenie systemu umawiania się na konkretny termin rozmowy w dziekanacie.

Doskonalenie umiejętności kadry administracyjnej. W związku ze zwiększaniem liczby studentów zagranicznych, co najmniej kilkanaście osób z administracji powinno porozumiewać się językiem angielskim na poziomie komunikatywnym.

POPRAWA JAKOŚCI DYDAKTYKI

Zachęcanie studentów do ewaluacji zajęć (uznać tę aktywność jako działanie obligatoryjne lub ufundować drobne nagrody za udział), udostępnianie wykładowcom wyników ankiet w terminie nie dłuższym niż miesiąc od zakończenia kolejnego semestru.

Stworzenie krótkiej sprawozdawczej ankiety dla studentów programów mobilnościowych.

Dokładne planowanie pracy w semestrze, włącznie z organizacją egzaminów i zaliczeń (zgodnie z wytycznymi w sylabusie), określenie dodatkowego tygodnia, w którym można odrobić zajęcia dydaktyczne.

Harmonogram sesji powinien być tak ustalony, żeby studenci nie mieli zbyt dużo zaliczeń na raz. W przypadku dużych przedmiotów, wspólnych dla kilku kierunków, ustalane powinny być też wspólne terminy kolokwiów. Rozważenie powstania ‘teaching office’ – biura zajmującego się organizacją egzaminów, działającym w czasie sesji. Można połączyć takie biuro z pracownią komputerową, biurem ds. projektów lub mniej obłożonym dziekanatem.

Monitorowanie przestrzegania obowiązków wykładowców jeśli chodzi o regularne prowadzenie zajęć w ustalonym wymiarze czasowym i obecności na konsultacjach, tworzenie systemu zastępstw, tak by zgadzały się godziny pracy ze studentami (takie zastępstwa mogliby prowadzić pracownicy niedopensowani).

Stworzenie na I roku studiów na wszystkich kierunkach przedmiotu podnoszącego kompetencje studentów z umiejętności psychospołecznych w formie warsztatów w grupach ćwiczeniowych obejmujących m.in.: profesjonalne przygotowywanie prezentacji, dress-code i savoir-vivre na uczelni, sztuka argumentacji i perswazji, pisanie eseju, organizacja czasu pracy, współpraca i komunikacja w zespole, kreatywne myślenie i twórcze rozwiązywanie problemów, kreowanie postaw przedsiębiorczych. Ponadto zorganizowanie obowiązkowych zajęć dla studentów w zakresie działań „antyplagiatowych”, korzystania z źródeł, weryfikacji i selekcji źródeł netograficznych. Zajęcia takie miałyby też służyć nadrzędnemu celowi – integracji studenckiej.

POPRAWA OFERTY DYDAKTYCZNEJ

Do rozważenia – znalezienie strategicznego partnera – uczelni z Wielkiej Brytanii czy Irlandii i uruchomienie studiów walidowanych przez znany uniwersytet brytyjski (wówczas zwiększyłby się nabór na studia w jęz. angielskim).

Pozyskanie strategicznych firm stale współpracujących z Wydziałem (np. w kwestii praktyk), poszukiwanie stałego sponsora dla „zewnętrznych’ aktywności Wydziału.

Umożliwienie zatrudniania bardzo dobrych praktyków (w ramach umów o dzieło) do prowadzenia zajęć na kierunkach o bardziej praktycznym profilu.

Wyposażenie w silne kompetencje Biura ds. praktyk zawodowych. Wprowadzenie możliwości zaliczenia własnej działalności gospodarczej studenta jako praktyki zawodowej.

Wspieranie przedsiębiorczości studenckiej (pomoc w otwieraniu przez studentów własnych firm czy spółdzielni socjalnych).

Rozwijanie sieci kontaktów ze szkołami średnimi z regionu i oferowanie im zajęć 1-2 razy w semestrze poświęconych gospodarce, zasadom funkcjonowania społeczeństwa.

Umiędzynarodowienie wydziału poprzez zbudowanie podstawowych podstron internetowych wydziału w językach kandydatów np. ukraiński, białoruski.

Umiędzynarodowienie dydaktyki – promocja pisania prac dyplomowych w języku angielskim.

Stworzenie repozytorium prac – tematy i abstrakty po angielsku. Zapraszanie wykładowców z zagranicy do prowadzenia zajęć (środki można pozyskać przez różnego rodzaju programy).

Stworzenie sieci kooperacji z uniwersytetami, wydziałami, które od lat aktywnie współdziałają z naszym Wydziałem (Giessen, Lyon, Montpellier, Granada, Santiago de Compostela, Padwa, Mediolan, Jassy, Debreczyn, Zlin). Zwiększenie przepływu studentów i wykładowców z tych ośrodków.

Poszukiwanie wykładowców z anglojęzycznego kręgu kulturowego (np. w ramach fundacji Fulbrighta), tak aby współtworzyć artykuły naukowe, korzystać z merytorycznego i językowego wsparcia.

USPRAWNIENIE ORGANIZACJI WYDZIAŁU

POPRAWA FUNKCJONOWANIA RADY WYDZIAŁU I KOMISJI

Zwiększenie roli Komisji Wydziałowych, których obowiązkiem byłoby przedstawienie alternatywnych propozycji dla Rady Wydziału, która z kolei miałaby wybór, a nie jedynie aprobowała podjęte propozycje.

Podjęcie starań, by dostarczanie materiałów na posiedzenia RW odbywało się co najmniej 5 dni przed jej zwołaniem. Ważne dokumenty, z którymi powinni zapoznać się wszyscy pracownicy Wydziału powinny być dostarczane co najmniej z dwutygodniowym wyprzedzeniem.

Upublicznienie raportów i notek ze spotkań Komisji Wydziałowych, upublicznienie kryteriów przyznawania nagród, upublicznienie finansów wydziału (poprzez sieć intranet).

Organizowanie raz w semestrze otwartej Rady Wydziału.
Ograniczenie do dwóch kadencji członkostwa w Komisjach Wydziałowych.

Tworzenie Komisji ds. Przewodów Doktorskich ad hoc w zależności od tematu pracy doktorskiej. Odpowiedni dobór specjalistów.

Przesuwanie decyzji o zatrudnieniu pracowników z kierowników Katedr na dyrektorów Instytutów (ewentualnie kolegialnie na Radę Konsultacyjną). Przydziały nowego zatrudnienia powinny uwzględniać popyt na dydaktykę oraz merytoryczne przygotowanie kandydatów.

Zwiększenie możliwości większej rotacji pracowników do innych Katedr, zgodnie z ich faktycznym dorobkiem naukowym, ale też specjalizacją dydaktyczną.

Kadencyjność sprawowania funkcji kierownika Zakładu/Katedry/Instytutu. Branie pod uwagę kompetencji interpersonalnych oraz opinii pracowników. Kierownik jest funkcją organizacyjną, mogliby ją pełnić także bardziej doświadczeni doktorzy, mający określone kompetencje.
Prodziekanami także powinni móc być doktorzy z określonymi kompetencjami i stażem tak jest na innych wydziałach.

POPRAWA FUNKCJONOWANIA KOLEGIUM DZIEKAŃSKIEGO

Zmniejszenie liczebności grona dziekańskiego, ewentualnie powołanie pełnomocników dziekana ds. toku studiów na poszczególnych kierunkach. Funkcje prodziekańską mogliby też sprawować doktorzy z określonymi kompetencjami i stażem tak jak na innych wydziałach.

Poprawa komunikacji między Kolegium Dziekańskim a pracownikami Wydziału (poprzez intranet i np. Twitter). Idealną sytuacją byłaby dostępność dla pracowników każdego dnia któregoś z członków Kolegium Dziekańskiego.

Wprowadzenie tzw. porannej kawy z dziekanem. Każdy pracownik może przyjść i wypić kawę z członkami kolegium i porozmawiać w luźniejszej atmosferze niż Rada Wydziału.

POPRAWA PRZEJRZYSTOŚCI

Zwiększenie transparentności działań Kolegium Dziekańskiego czy Komisji Wydziałowych, poprzez umieszczanie sprawozdania z ich działań na stronie internetowej Wydziału.

Klarowne i transparentne zasady w kwestii przekazywania środków statutowych; premii, także zatrudnienia. Kontynuowanie działań w tym zakresie podjętych przez aktualne Kolegium Dziekańskie.

Ogłaszanie przez dziekana sprawozdania finansowego z wydatkowania środków z uwzględnieniem wszystkich źródeł. Problemem nie jest bowiem brak środków, ale brak kontroli nad ich wydatkowaniem.

Ogłaszanie raz do roku średnich kwot wynagrodzeń, przypadających na osoby, pracujące na danym stanowisku. Nie naruszałoby to ochrony danych osobowych, a zapewniałoby wgląd w wysokość wynagrodzeń (byłoby też elementem motywowania do awansów).

ZMNIEJSZENIE BIUROKRACJI

Odciążanie pracowników naukowych od prac typowo biurokratycznych.

Dokładne określenie ścieżek działań (umieszczonych na stronie internetowej Wydziału) w przypadku rozliczania i przekazywania dokumentacji. Wskazanie konkretnych osób odpowiedzialnych za daną procedurę.

Dostosowanie wyciągów z ankiety pracowniczej do wymogów sprawozdawczości z osiągnięć naukowych katedr, aby nie powielać gromadzenia informacji.

Dalsze usprawnianie systemu USOS. Umożliwianie pracownikom wprowadzanie zmian w sprawie terminów konsultacji czy informacji o sobie.

Likwidacja protokołów cząstkowych do wypełniania w USOS.

Wydłużenie kalendarza wydawania środków statutowych oraz grantów przeznaczonych dla młodych naukowców, tak by np. od momentu ich pozyskania do momentu wydawania był czas co najmniej 9 miesięcy.

WSPÓLPRACA Z NAJBLIŻSZYM OTOCZENIEM

Współpraca z kilkoma strategicznymi, dużymi przedsiębiorstwami oraz organizacjami sektora publicznego z Łodzi i regionu (promować należy współpracę międzynarodową, ale podstawą powinna być efektywna współpraca z lokalnymi przedstawicielami praktyki).

Wprowadzanie i usprawnianie systemowych rozwiązań w zakresie praktyk i włączania praktyków w proces dydaktyczny. Będzie to wymagało nakładów finansowych (jeśli naprawdę zależy nam na podnoszeniu jakości dydaktyki), ale jest to długofalowa inwestycja w markę: bardzo dobrą opinię wśród pracodawców i studentów.